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国外先进的电子商务物流模式案例

美国的物流配送业发展起步早,经验成熟,尤其是信息化管理程度高,对我国物流发展有很大的借鉴意义。

(1)美国配送中心的运作流程

美国配送中心的库内布局及管理井井有条,使繁忙的业务互不影响,其主要经验是:

A. 库内货架间设有27条通道,19个进货口;

B. 以托盘为主,4组集装箱为一货架;

C. 商品的堆放分为储存的商品和配送的商品,一般根据商品的生产日期、进货日期和保 质期,采取先进库的商品先出库的原则,在存货架的上层是后进的储存商品,在货架下层的储存商品是待出库的配送商品;

D. 品种配货是数量多的整箱货,所以用叉车配货;店配货是细分货,小到几双一包的袜子,所以利用传送带配货;

E. 轻量、体积大的商品(如卫生纸等),用叉车配货,重量大、体积小的商品用传送带配货;

F. 特殊商品存放区,如少量高价值的药品、滋补品等,为防止丢失,用铁丝网圈起,标明无关人员不得入内。

(2)美国配送中心的类型

从本世纪60年代起,商品配送合理化在发达国家普遍得到重视。为了向流通领域要效益,美国企业采取了以下措施:一是将老式的仓库改为配送中心;二是引进电脑管理网络,对装卸、搬运、保管实行标准化操作,提高作业效率;三是连锁店共同组建配送中心,促进连锁店效益的增长。美国连锁店的配送中心有多种,主要有批发型、零售型和仓储型三种类型。

A. 批发型

美国加州食品配送中心是全美第二大批发配送中心,建于1982年,建筑面积10万平方米,工作人员2000人左右,共有全封闭型温控运输车600多柄,1995年销售额达20亿美元。经营的商品均为食品,有43000多个品种,其中有98%的商品由该公司组织进货,另有2%的商品是该中心开发加工的商品,主要是牛奶、面包、冰激凌等新鲜食品。该中心实行会员制。各会员超市因店铺的规模大小不同、所需商品配送量的不同,而向中心交纳不同的会员费。会员店在日常交易中与其他店一样,不享受任何特殊的待遇,但可以参加配送中心的定期的利润处理。该配送中心本身不是盈利单位,可以不交营业税。所以,当配送中心获得利润时,采取分红的形式,将部分利润分给会员店。会员店分得红利的多少,将视在配送中心的送货量和交易额的多少而定,多者多分红。

该配送中心主要靠计算机管理。业务部通过计算机获取会员店的订货信息,及时向生产厂家和储运部发出要货指示单;厂家和储运部再根据要货指示单的先后缓急安排配送的先后顺序,将分配好的货物放在待配送口等待发运。配送中心24小时运转,配送半径一般为50公里。

该配送中心与制造商、超市协商制定商品的价格,主要依据是:(a)商品数量与质量;(b)付款时间,如在10天内付款可以享受2%的价格优惠;(C)配送中心对各大超市配送商品的加价率,根据商品的品种、档次不同以及进货量的多少而定,一般为2.9%-8.5%。

B. 零售型

美国沃尔玛商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心。该配送中心是沃尔玛公司独资建立的,专为本公司的连锁店按时提供商品,确保各店稳定经营。该中心的建筑面积为12万平方米,总投资7000万美元,有职工1200多人;配送设备包括200辆车头、400节车厢、13条配送传送带,配送场内设有170个接货口。中心24小时运转,每天为分布在纽约州、宾夕法尼亚州等6个州的沃尔玛公司的100家连锁店配送商品。

该中心设在100家连锁店的中央位置,商圈为320公里,服务对象店的平均规模为1.2万平方米。中心经营商品达4万种,主要是食品和日用品,通常库存为4000万美元,旺季为7000万美元,年周转库存24次。在库存商品中,畅销商品和滞销商品各占50%,库存商品期限超过180天为滞销商品。各连锁店的库存量为销售量的10%左右。1995年。该中心的销售额为20亿美元。

在沃尔玛各连锁店销售的商品,根据各地区收入和消费水平的不同,其价格也有所不同。总公司对价格差价规定了上下限,原则上不能高于所在地区同行业同类商品的价格。

C. 仓储型

美国福来明公司的食品配送中心是典型的仓储式配送中心。它的主要任务是接受美国独立杂货商联盟加州总部的委托业务,为该联盟在该地区的350家加盟店负责商品配送。该配送中心建筑面积为7万平方米,经营8.9万个品种,其中有1200个品种是美国独立杂货商联盟开发的,必须集中配送。在服务对象店经营的商品中,有70%左右的商品由该中心集中配送,一般鲜活商品和怕碰撞的商品,如牛奶、面包、炸土豆片、瓶装饮料和啤酒等,从当地厂家直接进货到店,蔬菜等商品从当地的批发市场直接进货。

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